Газета «Новости медицины и фармации» 13–14(333–334)

Насильно мил не будешь.
Народная мудрость

Внимание к работникам
организации выступает
решающим фактором повышения
производительности.
Томас Дж. Питерс
и Роберт Х. Уотерман

Уважайте самую сокровенную потребность человека,
потребность в признании, —
и вы будете владеть душами людей.
Оскар Уайльд

Управленческий процесс всегда связан с воздействием субъекта, в роли которого выступает руководитель, на объект управления, в роли которого выступает сотрудник. Такое управленческое взаимодействие руководителя и сотрудника в сфере трудовой мотивации мы называем мотивированием. Мотивирование — это управленческая функция руководителя, это действия руководителя по созданию условий труда и внешних побудительных стимулов для работника с целью вызвать у него желание производительно работать и достигать желаемых целей и результата. Для руководителя важнейшей и центральной задачей является создание таких условий труда, которые помогут вызвать желание и готовность каждого сотрудника выполнять свою работу, обеспечив успех функционирования и процветания организации. Мотивировать поведение персонала означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника и побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. Мотивирование персонала является неотъемлемым элементом управления любой организации: коммерческого предприятия, государственного учреждения, общественной организации, а также любой неформальной организации. Мотивирующее воздействие руководителя на работника должно охватывать весь процесс труда и начинаться с выбора нужного сотрудника, включать влияние руководителя в процессе всех трудовых операций, оценку этих действий и вознаграждение за результат, добиваясь удовлетворения сотрудником своих целей и мотивов вместе с организацией.

Внутри каждого человека есть свои побудительные силы, заставляющие его действовать определенным образом и в конкретном направлении, они­то и называются мотивацией. Мотивацию нельзя создать извне. Она должна прийти изнутри. Человек должен хотеть, а руководство должно создать необходимые условия, чтобы работник мог воплотить свои желания в действии. Мотивация побуждает людей делать то, что нужно. Мотивация побуждает принимать необходимые решения. Мотивация побуждает людей отказываться от неправильных поступков. Мотивация побуждает человека находить тот единственный и нужный путь развития. Процесс мотивации основан на функциях и свойствах психики и включает восприятие и оценивание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку. Мотивация побуждает человека к действию, делает поведение человека целесообразным и целенаправленным и регулирует его поведение. Мотивация делает человека заинтересованным и пристрастным к тому, что он делает, как он себя ведет в складывающейся ситуации. Трудовая мотивация есть сознательный процесс выбора человеком того или иного типа поведения в процессе труда, обусловленный воздействием потребностей развития и связанных с их удовлетворением ожиданиями. Процессы мотивации могут иметь различную направленность — достичь или избежать поставленной цели, осуществить деятельность или воздержаться от нее, что сопровождается переживаниями, положительными или отрицательными эмоциями (радость, удовлетворение, облегчение, страх, страдание). Состояние мотивации сопровождается определенным психофизическим напряжением, то есть состоянием возбуждения, приливом или упадком сил.

Мотивы трудовой деятельности делят на три группы [1]:
— мотивы собственно деятельности;
— мотивы выбора профессии;
— мотивы выбора места работы.

Среди мотивов трудовой деятельности наибольший вес имеют:
— побуждения общественного характера;
— потребность в получении материальных благ;
— потребность в достижении результата и успеха;
— потребность в самореализации и самовыражении и другие.

Среди мотивов выбора профессии главным образом отмечают:
— общественный престиж;
— интерес к профессии;
— возможность материального благополучия.

Мотивами выбора места работы чаще являются оценка внешней ситуации (производственные факторы, заработная плата, льготы, близость к дому, удобство транспортного сообщения, график работы и др.) и оценка собственных возможностей (состояние здоровья, профессиональные способности и др.).

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Поэтому мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменяться, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Понять структуру мотивов и интересов сотрудника — важнейшая задача руководителя. А поняв потребности, желания и интересы сотрудника — дать ему возможность удовлетворить их, формируя у работника необходимую социально обоснованную целенаправленную модель поведения и давая работнику взамен то, что он хочет, в конкретном предметном воплощении.

Отношение работника к своей трудовой деятельности определяется различными сочетаниями материальной и нематериальной заинтересованности при исполнении конкретной работы, его интересом к непосредственному процессу труда и внутренним переживанием социальной ценности результата. Наиболее оптимальной комбинацией отношения работника к труду является наличие всех трех заинтересованностей: материальной, социальной и содержательной (А.А. Русалинова).

Таким образом, взаимодействие желаний и трудовой мотивации работника и мотивирующих стимулов, созданных руководителем, определяет исход этого взаимодействия в труде — либо его усилением и максимальной производительностью работника, если они совпадают или максимально близки, либо демотивацией и стремлением уклониться от работы вообще, если они вступают в явное противоречие. И чтобы избежать последнего, руководитель должен хорошо понимать и разбираться в нуждах, желаниях и мотивах каждого работника, чтобы своими усилиями помочь ему обрести то, что ему нужно.

Томас Дж. Питерс и Роберт Х. Уотерман исследовали 62 успешные компании США, действующие в разных сферах человеческой деятельности, чтобы понять, что их отличает от других и делает передовыми. Они также установили, что происходит с мотивацией персонала этих компаний. Успешные компании демонстрируют очень важный урок: необходимо создавать такие условия, в которых позитивная оценка работников могла бы постоянно закрепляться. Большинству сотрудников в таких компаниях дают возможность почувствовать себя победителями. В крупных организациях, как в любом большом коллективе, есть разные люди, и далеко не все из них — звезды и чемпионы, но фундаментальное отличие состоит в том, что в преуспевающих организациях системы поощряют успехи сотрудников, а не карают за не­удачи. В таких компаниях сотрудники в основном выполняют свои планы, потому что эти планы составлены (часто самими сотрудниками) именно так, чтобы их можно было выполнить. Управленческие системы в успешных компаниях проектируется не только для того, чтобы воспитать множество победителей; они рассчитаны на то, чтобы закрепить достигнутые победы. Эти системы чрезвычайно эффективно используют нефинансовые поощрения. Они несут огромный заряд энтузиазма. Если система убеждает работников в том, что они успешны, это их стимулирует. Работники понимают, что могут многого добиться благодаря своим умениям, и, что самое главное, не будут останавливаться на достигнутом. Успешные компании принимают во внимание, извлекая из этого выгоду, эмоциональную, более примитивную сторону человеческой природы (как в положительном, так и в отрицательном смысле). Они дают работнику возможность стать самым лучшим, обеспечивают обстановку, которая стимулирует стремление к качеству и успеху. Они предлагают поддержку, даже больше — они предлагают признание, создают небольшие спаянные коллективы (отделы, бригады), а в пределах защищенных малых групп дают отдельным работникам возможность выделиться [2].

К. Бланшар и С. Джонсон в работе «Наилучший менеджер» отметили, что признаками оптимистического управления персоналом являются умелое целеполагание, сопоставление результатов деятельности персонала с поставленными задачами, организация обратной связи от подчиненных к руководителю, поощрение, стимулирование за высокие достижения.

Анализ мотивации российских врачей, проведенный на основе интервью и опирающийся на интеграцию оценок самих медиков, показывает, что врачебная деятельность полимотивирована по своему характеру. Наиболее выраженными по силе мотивами выступают получение материальных благ, приверженность к профессии и профессиональное развитие, укрепление социальных связей, социальная защищенность, альтруизм и сострадание. Основной причиной наблюдаемой доминантной актуализации мотива получения материальных благ является, как правило, не внутреннее стремление врачей к максимизации доходов, а низкий уровень материального вознаграждения врачей и, соответственно, удовлетворения их материальных потребностей. Методы факторного анализа позволили выделить 4 структурных типа трудовой мотивации врачей:

1) социально­прагматический тип мотивации: врачи — социальные капиталисты; доминирование мотива развития социальных связей;
2) ценностно ориентированный тип мотивации: врачи — ценностно ориентированные профессионалы; доминирование мотивов профессионального развития и альтруизма;
3) деятельностно­утилитарный тип мотивации: врачи­утилитаристы; доминирование мотивов зарабатывания денег, профессионального развития, карьерного роста;
4) консервативно­сохранительный тип мотивации: врачи­консерваторы; доминирование мотивов зарабатывания денег и гарантии занятости.

Почти у двух третей врачей мотивационные структуры схожи, а каждая из трех других выделенных групп со значимыми мотивационными различиями (творцы, радетели профессии, карьеристы) охватывает небольшую часть врачей (по 12–13 %). Чистые мотивационные типы с сильным доминированием какого­то одного мотива встречаются среди врачей достаточно редко, поэтому решение задач мотивирования врачей к повышению качества, результативности их деятельности требует продумывания и применения комплексных стимулов. Изолированное применение отдельных видов стимулов малоэффективно (С.В. Шишкин, А.Л. Темницкий, А.Е. Чирикова [3]).

Социальные психологи утверждают, что социальное влияние на сотрудника, осуществляемое руководителем, может происходить в трех формах: подчинение, идентификация и интернализация [4] (Аронсон). Подчинение — это осознанное поведение человека, связанное с желанием получить поощрение и избежать наказания. Такое поведение человека сохраняется в тех временных рамках, пока существуют договоренности о поощрении и наказании или запрете. Поэтому в системе управления мотивацией особое значение имеет соотношение поощрения и наказания. При этом руководителю всегда следует помнить, что эффективность поощрения несоизмеримо больше любого наказания и именно поощрению необходимо отдавать предпочтение при управлении людьми. Идентификация — это поведение человека, связанное с желанием походить на того, кто является источником влияния. Подчинение воле и власти авторитета. Ключевыми факторами такого поведения работника являются высокая привлекательность руководителя и доверие к нему. Интернализация — это поведение, связанное с убеждениями человека, с его внутренней системой ценностей, которые он мог перенять от другого человека, оказывающего на него влияние, которым может быть и руководитель. А действия такого работника определяются мотивом, базирующимся на желании быть правым.

Концепция стимулирования сотрудников основана на том, что любые действия подчиненного могут иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет работу [5]. Результаты исследований показывают, что:
— поощрение улучшает работу в 89 % случаев;
— наказание улучшает работу в 11 % случаев;
— наказание ухудшает работу в 11 % случаев;
— угрозы на 99 % игнорируются.

Наказание может вынудить индивида прекратить конкретное поведение, но оно не увеличивает вероятности правильного поведения.

Действия руководителя, направленные на достижение трудового результата работником, составляют некий набор последовательных приемов воздействия, повторяющихся по кругу. Эти определенные действия могут многократно повторяться не только по отношению к разным сотрудникам в отдельности, но и по отношению к одному и тому же работнику, создавая управленческий процесс мотивирования, помогая каждому работнику достигнуть результата и ощутить себя победителем в занятом им деле. Следует помнить, что мотивирование, создаваемое руководителем, — это процесс и этот процесс начинается тогда, когда другой человек поймет идею руководителя, чего вы хотите, и начнет ее воплощать в жизнь. Этот управленческий процесс не следует путать с психологическим процессом формирования мотивации, который протекает внутри каждого человека и в зависимости от того, как его понимают разные ученые, может являться структурно­психологическим, морфофункциональным рефлекторным и гельштат­подходом.

Круг последовательных действий и приемов мотивирующего воздействия руководителя на работника можно назвать «кругом победы» (рис. 1). Наш «круг победы» состоит из десяти элементов — одного центрального элемента, связанного с особенностями работника, и девяти элементов, включающих следующие действия руководителя:

— выяснение руководителем интересов, желаний, мотивов сотрудника — диагностика мотивационного профиля каждого сотрудника;
— совместное определение целей труда каждого сотрудника и их соответствие общим целям и задачам;
— создание образа работника и исполняемых ролей;
— создание благоприятных и без­опасных условий труда;
— демонстрация каждому сотруднику его значение для организации, проявление внимания к работнику;
— поддержка и одобрение сотрудника на каждом этапе приближения к цели и получения желаемого результата;
— помощь сотруднику в преодолении препятствий и возникающих проблем;
— получение результата труда и его оценка;
— поощрение и вознаграждение работника.

Все эти элементы «круга победы» объединяет прежде всего ключевое условие успешной мотивации — положительное отношение к центральному элементу системы — каждому сотруднику. Только при положительном и уважительном отношении к работнику вы сможете сигнализировать свое доверие и искреннее доброе отношение, которое будет воспринято и сможет поддержать позитивный настрой ваших сотрудников. Успешных руководителей, считает Э. Мерманн [6] (2007, с. 48), отличает прежде всего уважительное отношение и внимание к подчиненным. Мотивация подчиненных — одна из самых сложных задач руководителя, и поэтому этим навыкам нужно все время учиться, совершенствуя себя. Мотивация действительно повышает производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает престиж организации. Р.Л. Дафт [7] (2008, с. 218) приводит результаты исследований Института Гелопа, которые свидетельствуют о том, что в тех организациях, где сотрудники мотивированы, на 70 % растет лояльность персонала, на 70 % уменьшается текучесть кадров и на 40 % увеличивается прибыль.

Первый этап — диагностика

Для руководителя очень важно знать и понимать мотивацию работников и уметь эффективно управлять ею с целью повышения производительности и качества трудовой деятельности. Люди значительно различаются по степени выраженности разных потребностей и мотивов. Кроме того, потребности людей могут меняться в зависимости от большого количества факторов. Поэтому нельзя надеяться, что мотивация, которая однажды сработала в одних условиях, будет эффективной всегда. Изучение психологического склада человека, необходимого для организации успешной трудовой деятельности, включает выяснение следующих вопросов:
— какие потребности присущи данному человеку?
— с помощью каких средств он предпочитает удовлетворить свои потребности?
— какие ситуации или состояния запускают то или иное поведение?
— что сильнее влияет на его мотивацию — имеющиеся потребности или чувство долга, ответственности?
— какова направленность личности?

Для получения информации о трудовой мотивации и мотивах человека используются эксперимент, наблюдение, беседа, интервью, анкетирование, анализ продуктов деятельности, изучение документов, экспертные оценки и др. Традиционные психологические тесты и анкеты позволяют получить ответы на вопросы о том, как человек ведет себя в разных ситуациях, что он говорит о себе и о других людях. Очень важно, чтобы в организации была создана постоянно действующая целостная система оценки интересов, мотивов и удовлетворенности сотрудников трудом. Это позволяет руководителям понять, какую планку своих профессиональных достижений будет ставить сотрудник — низкую или высокую, на какое время ему может хватить его запаса энергии, энтузиазма, какие стимулы, материальные или социально­психологические, будут способствовать его трудовой активности и производительности.

Д. Зарецкий (2004) предлагает для интервью следующие вопросы:
— что вас привлекает в вашей работе?
— как вы представляете себе идеальную работу?
— что вам нравилось и не нравилось в предыдущем руководителе?
— что вам больше всего нравилось и не нравилось на предыдущей работе?
— после чего вы испытываете особый подъем и желание работать?
— что может заставить вас выйти за рамки должностной инструкции и сделать больше?
— что должен делать руководитель, чтобы вы стали полностью выкладываться на работе?
— если бы вы были руководителем, какие действия вы бы предприняли, чтобы ваши подчиненные работали лучше?
— как вы видите свое развитие в компании?
— ради чего вы стали бы двигаться по карьерной лестнице?

В ответах на все эти вопросы должна прослеживаться тенденция тяготения к одному­двум типам мотивации.

Важным диагностическим приемом является экспертный опрос, который при минимальных затратах может дать ценную информацию о важнейших демотиваторах — причинных факторах, в наибольшей степени снижающих готовность работников к работе, и возможных путях их устранения. Для этого необходимо собрать группу экспертов — 8–10–15 человек в зависимости от размеров организации, среди которых будут представители основных категорий персонала, включая представителей администрации. Экспертам предлагается письменно ответить на единственный вопрос: «Какие факторы (причины), по Вашему мнению, в наибольшей степени в нашей организации снижают желание работников работать хорошо, с высокой отдачей?» От них требуется самостоятельно, не советуясь друг с другом, указать на 3–5 таких причин (факторов). Обобщение полученных таким образом ответов дает возможность выявить важнейшие демотиваторы, то есть те факторы, которые наиболее разрушительно влияют на мотивацию персонала. Среди демотиваторов чаще всего, кроме низкой заработной платы, называют плохие условия труда, низкую информированность персонала, отсутствие четких задач и целей работника и др. Естественно, что в каждой организации свой перечень проблем, демотивирующих персонал. Начинать работу по изменению условий труда в организации нужно в первую очередь с этого списка. Диагностика мотивационного профиля работника позволит мотивировать людей именно таким образом, к чему они более всего расположены. Тех, кто ценит достижения, следует мотивировать новыми задачами и возможностями проявить себя. Тех, кто ценит внимание, следует мотивировать повышенным вниманием к их персоне. Тех, кто предпочитает самостоятельность, следует поощрять индивидуальными заданиями и большей самостоятельностью в работе. Тех же, кто стремится к коллективному труду и более эффективен в группе, следует стимулировать, давая групповое задание, в котором они могут лучше проявить себя.

Чтобы управлять мотивацией, необходимо научиться измерять мотивацию сотрудников. Не располагая данными о силе и направленности интересов и мотивов работника, побуждающих его к деятельности, вы никогда не сможете повлиять на это. Необходимо проводить измерение мотивации и удовлетворенности трудом сотрудников в каждой организации не реже одного раза в год и при найме работника. И эта задача должна в первую очередь решаться линейными руководителями, непосредственно связанными с сотрудниками. Свидетельством того, что вы правильно определили истинные потребности подчиненного, будет изменение неэффективного поведения на эффективное после того как вы найдете способ удовлетворения его потребностей.

Продолжение следует