Газета «Новости медицины и фармации» 16(336) 2010

Когда же люди начинают стараться? Ответ только один: когда они сами этого захотят.

Часто руководителя, который не унижает сотрудников, не стучит кулаком по столу, не вводит драконовские методы, обвиняют в слабости и мягкости. На поверку все наоборот: если руководитель нарочито демонстрирует силу и власть, проявляет нетерпимость к сотрудникам, именно это свидетельствует о его слабости. Гораздо большее мужество и терпение требуются для того, чтобы построить дружелюбный и нацеленный на результат коллектив, а этого никогда не достичь простым принуждением и контролем.

Основа эффективной команды — это желание работать, и стимулирование этого желания является краеугольным камнем качественного менеджмента.

Ситуация на рынке медицинского труда весьма интересная. У врачей становится все больше возможностей, открываются частные клиники, страховые компании, увеличивается рынок платных медицинских услуг. Врачей нужно все больше и больше, их количество год от года растет приблизительно на 20 %. Улучшается ли качество их работы? Вопрос спорный, однако я абсолютно убежден, что общий доход врача далеко не всегда коррелирует с его талантами. Заработные платы медицинских работников и условия их работы, мягко говоря, оставляют желать лучшего, тем не менее очень много медиков по-настоящему преданы своему любимому делу, в наших ЛПУ работает много замечательных профессионалов.

Однако если вы сумели собрать команду либо она вам досталась в готовом виде, это еще ничего не означает. Важно побудить сотрудников к эффективной работе, то есть МОТИВИРОВАТЬ.

Так что же такое мотивация — редкий талант или методика? По большей части — методика, но любая методика работает лучше, если ею пользоваться талантливо! Обычно люди хорошо осознают, когда их побуждают к работе, а еще лучше они осознают, когда побуждающие их стимулы устраняют. Казалось бы, все просто, однако приходится удивляться, сколько управленцев в системе здравоохранения делают ошибки в работе со своими подчиненными и при этом сами ужасно обижаются, когда другие поступают с ними таким же образом.

Итак, разберем наиболее общие принципы мотивации.

ПЕРВЫЙ ПРИНЦИП: ДАВАЙТЕ СОТРУДНИКАМ ИНФОРМАЦИЮ

У вас больше опыта? Нужно постоянно делиться информацией с сотрудниками, объяснять, почему их работа так важна, почему нужно делать так, а не иначе. Если медицинская сестра вас спрашивает: «А почему я должна делать то или другое?», ни в коем случае нельзя отвечать: «Потому, что так написано в карте назначений!», «Делайте то, что от вас требуют!»

Например, такой вопрос медицинской сестры к врачу: «А почему вы запрещаете принимать данной пациентке клофелин? Он ей очень хорошо помогает!»

Негативный сценарий ответа: «Ты что, думаешь, что ты умнее врача? У тебя есть написанная карта назначений — так выполняй! Должен быть порядок!»

Позитивный сценарий ответа: «Понимаешь, длительный прием клофелина небезопасен для сосудов и ухудшает прогноз, поэтому я расписал курс гипотензивной терапии, давление начало стабилизироваться; очень важно, чтобы ты контролировала своевременный прием таблеток пациенткой».

Если вы думаете, что начинающий врач либо медсестра до всего додумаются сами, то вы ошибаетесь. Людям свойственно проявлять нетерпение и непонимание, когда кто-то делает что-то медленнее или хуже, чем они сами. Это как в кино: быстрые кадры нас веселят, а замедленные раздражают. Если водитель едет за новичком, он, как правило, раздражается и сигналит, при этом он забывает, каким он сам был, когда учился.

Некоторые врачи раздражаются, увидев студентов. Они гневно кричат: «Тут вам что, зоопарк? Тут же больные люди!», при этом забывая, что когда они сами учились, им тоже хотелось реальной практики. Поэтому проявляйте терпение и давайте исчерпывающую информацию людям.

ВТОРОЙ ПРИНЦИП: РЕАГИРОВАНИЕ И ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Не определив текущего уровня, невозможно совершенствоваться. Укажите медицинскому персоналу текущий уровень их успешности, обозначьте направления совершенствования, дайте людям самим оценивать качество их работы, подскажите разные способы достижения желаемого уровня, дайте ресурсы, измеряйте результаты и радуйтесь успехам.

Понятно, что данная концепция выглядит достаточно идеалистично, но что делать. Здесь мы рассмотрим все 100 % правильной мотивации. Даже если соблюдать эти правила на 60 %, все равно будет получаться лучше, чем у того, кто их не соблюдает.

Часто от различных управленцев можно услышать безликие возгласы типа: «Нужно поднажать! Работайте лучше! Вам стоит быть эффективнее!» Такая оценка результатов «по поту» ничего не дает. Для того чтобы быть продуктивным, совсем необязательно носиться, как электровеник, по отделению. Нужно правильно распределять время, усилия и ресурсы, а если не получается — обращаться за помощью. Вот и все!

Каждую пятиминутку нужно начинать с определения текущего уровня результатов лечения каждого пациента, поощрять успехи, обращать внимание на тенденции и динамику течения заболевания. Очень полезно в рамках этого принципа приводить сравнения с тем состоянием, в котором пациент поступал в отделение, но, ВНИМАНИЕ, тонкий момент! Очень осторожно нужно сравнивать врачей между собой. Сами вы должны постоянно сравнивать результаты ваших сотрудников, но выносить эти данные на совещание я не рекомендую. Почему? Это может породить внутреннюю конкуренцию и напряжение внутри коллектива, вплоть до нежелания помогать, а то и до открытой вражды.

Как правильно поставить задачи? Согласуйте план лечения пациента с врачом, порекомендуйте врачу все объяснить медсестрам и убедиться, что все понятно. При таком подходе создается благоприятная ситуация для командной работы. Кстати, и при подборе медицинского персонала очень рекомендуем соблюдать вертикаль; человек, которого «навязали сверху», часто вызывает сопротивление коллектива. Благо, метрировать результаты становится все легче и легче, стало больше диагностических возможностей.

Очень важно понимать, что ваша оценка медицинской команды должна быть максимально объективной. В идеале для оценки нужно пользоваться всеми возможными средствами: аттестацией, периодическими интервью, совместными обходами, статистическими данными (смертность, % выздоровления и т.д.), анализом ведения документации. Важно также обращать внимание на такие вещи, как жалобы пациентов и их родственников, отзывы коллег.

Могу поделиться шуткой. Существуют три вида лжи: первая, когда на вопрос «как дела?» всегда отвечаешь «хорошо», вторая, когда на фразу «я тебя люблю» отвечаешь «я тоже», и третья, когда заведующий отделением говорит ординатору перед обходом: «Я просто хочу вам помочь».
Естественно, контроль во время совместного обхода постоянно присутствует, что поделать, заведующий — лицо должностное.

ТРЕТИЙ ПРИНЦИП: ПРИЗНАНИЕ

Ничто так не убивает желание работать, как отсутствие признания достижений руководством. Поощряйте хороших сотрудников, чем можете: словом, кубком, фотографией в газете, ужином, графиком работы и т.д. Хуже всего, когда сотрудник достигает хороших результатов в лечении, а вы, не похвалив и не поощрив, ставите новую, более трудную задачу. Также плохой практикой являются мелкие придирки, когда главная часть работы сделана качественно.

Например, сотрудник испытал большие сложности на дежурстве, всю ночь не спал, а вы вычитываете его на пятиминутке из-за неопрятного вида. Поощряйте проактивность и хорошие идеи, старайтесь публично при коллективе объявить, кто автор этой идеи, это будет стимулировать остальных мыслить творчески и проявлять инициативу. Иногда очень полезно натолкнуть подчиненного на мысль, а потом подхватить ее, признав авторство за собеседником. Люди свои идеи реализуют гораздо охотнее, чем идеи, навязанные сверху. Поощряйте сотрудников копировать лучшие действия коллег. Это нормально — человечеству рано или поздно надоест праздновать миллионное открытие колеса.

Часто, когда кто-то кому-то завидует, можно услышать фразы типа: «Та, это не его идея», «Он это просто «слизал», это «плагиат», «украденная мысль» и т.д. Идей вокруг очень много — и хороших, и плохих. Ваша задача — научиться распознавать хорошие, научиться воплощать их в жизнь, делать из комбинации хороших лучшие.

Если человек добился результата, он об этом любит поговорить, это естественно. Не пресекайте такие разговоры, наоборот, подбадривайте, закрепляйте позитивные установки. Только не путайте это с бестолковым бахвальством, результат — вещь измеримая, с объективными критериями оценки.

Золотым вопросом успешному сотруднику может являться следующий: «А как вы добились такого хорошего результата?» Такой вопрос очень полезен, поскольку стимулирует вашего подчиненного еще раз все переосмыслить, закрепить в своем сознании пути к успеху, дает ему возможность выговориться и самоутвердиться. Также та информация, которой он с удовольствием поделится, очень ценна и для вас. Вы сможете его позитивный опыт вынести в качестве советов для других коллег.

ЧЕТВЕРТЫЙ ПРИНЦИП: СЛУШАЙТЕ СВОИХ ПОДЧИНЕННЫХ И СОГЛАСОВЫВАЙТЕ С НИМИ ВАШИ РЕШЕНИЯ

Очень большой недостаток руководителя — неумение слушать. У такого управленца всегда есть план. Когда с его планом кто-то не соглашается, он приходит в бешенство: «Вы что, учите меня работать?! Я уже все придумал! Вы должны меня благодарить! Если бы не я...»
Постоянно занимайтесь тестированием своих идей внутри своего коллектива. Даже если вам кажется, что ваш диагноз, план обследования и лечения идеальны, посоветуйтесь со своей командой. Это очень помогает. Помимо того, что практически всегда ваше мнение изменится в более правильном направлении, это еще и обеспечит лучшее принятие вашей идеи подчиненными, стало быть, лучшую ее реализацию. Очень полезно проводить совещания, выслушивая каждую точку зрения. Когда вы никого не слушаете, а просто раздаете распоряжения, вы рискуете столкнуться с сопротивлением, которое может выражаться в пассивной или активной форме.

Пассивное сопротивление — это когда никто ничего не делает. Активная форма — вроде бы делают так, как вы скажете, то есть точно по плану, вашему плану, но когда что-то меняется (осложнения заболевания, вмешательство родственников, админресурса и др.), они не предпринимают усилий отклониться от плана и специально заваливают дело, а потом заявляют: «А я делал все так, как вы говорили, и видите, к чему это нас привело!»

Внимание! В процессе слушанья, особенно при коллективном совещании, есть несколько тонких моментов. Во-первых, почти всегда в коллективе есть критик, который критикует просто так. Заведите правило, что критиковать идею без встречного предложения не нужно, критика является конструктивной, когда она приближает участников совещания к цели. Во-вторых, следите за регламентом высказывающихся. Иногда экспрессивный «генератор идей» всех подавляет — это нужно знать и давать высказаться всем, кто хочет. В-третьих, не проявляйте сарказм, даже если идея, на первый взгляд, показалась вам абсолютной глупостью. Помните: вы — игроки одной команды и раз вы работаете вместе, то у вас общие цели.

В-четвертых, старайтесь интегрировать все сказанное подчиненными и попытаться у них же утвердить последнюю версию в виде внятной лечебно-диагностической стратегии. На самом деле, правильно слушать — достаточно сложно. Основная часть руководителей испытывает одну и ту же проблему: им сложно дослушать до конца, они уже догадываются об окончании и им очень хочется перебить и продолжить пятиминутку в быстром конструктивном ключе. Просто опыта у заведующего, как правило, больше, чем у подчиненных, и многие предложения они уже слышали. Но данное нетерпение проявлять нельзя, это напоминает ту же ситуацию с опытным водителем, который раздражается, видя, как едет новичок.

Кроме того, не забывайте, что практикующие врачи являются носителями самой свежей и актуальной информации и во многих случаях они могут являться вашими глазами и ушами. Они часто подсказывают действительно стоящие идеи, замечают то, что не видно вам. Поощряйте их!

ПЯТЫЙ ПРИНЦИП: ВОВЛЕКАЙТЕ

Проекты выполняются лучше, когда участвующие вовлечены в принятие решения. Никогда не стесняйтесь попросить у своей команды помощи — часто в процессе диалога находится лучшее решение. Всем известно выражение, что когда больной ясен, то он ясен всем, а когда неясен, то он неясен никому. Очень важно понимать, что за вами не пойдут только ради денег, также за вами не пойдут только потому, что вы хороший человек и чуткий управленец — этого очень мало. Мир изменился, сейчас каждый ищет свою дорогу, людям необходимо ощущение миссии, суперидея, они хотят чувствовать свою причастность к чему-то значительному, важному.

Если ваши люди смогут разделить ваши ценности, вы сможете их вовлечь и повести за собой, если вы не смогли их вовлечь, то, скорее всего, это не игроки вашей команды, они могут чувствовать себя прекрасно в другом коллективе, это жизнь...

Только вовлеченные сотрудники способны к незаурядным результатам.

ШЕСТОЙ ПРИНЦИП: ДЕЛЕГИРУЙТЕ И НАДЕЛЯЙТЕ ПОЛНОМОЧИЯМИ

Делегирование — это абсолютно святая тема. О нем можно писать долго, это одно из самых главных умений руководителя. Наделяйте людей полномочиями самостоятельно принимать решения, не обращаясь к вам. Как можно понять, созрел ли ваш подчиненный к тому, чтобы ему делегировать самостоятельно принимать решения? Очень просто: делегируйте постепенно, вначале — небольшой участок работы, потом — побольше, а когда у вас будет уверенность в том, что можно делегировать все отделение, — сделайте это!

Вы не сможете быть на работе во все ответственные моменты. В отделении ДОЛЖЕН БЫТЬ ЧЕЛОВЕК, СПОСОБНЫЙ ВАС ЗАМЕНИТЬ.
Большинство менеджеров знают этот принцип, но можно только поражаться, как часто он игнорируется. Многие не хотят позволить подчиненному принимать самостоятельные решения из-за страха: «А зачем тогда я?» Многие боятся, что подчиненный завалит все дело: «Ой, ну никому ничего нельзя доверить!» Многие интуитивно не хотят выпускать власть из своих рук, но правда в том, что только при делегировании ваши люди по-настоящему растут и отделение становится известнее и эффективнее.

Слава произрастает из дел!

Обучайте свой персонал, делегируйте творческое ведение пациента, а не выполнение ваших назначений, развивайте способности у своих подчиненных мыслить творчески и проактивно.

Таким образом, мы разобрали 6 принципов мотивации. Если их все воплощать в жизнь, вы станете очень эффективным руководителем и достигните успеха. Даже если вам будет казаться, что здесь можно было поступить по-другому, более жестко, а здесь — директивно поставить сотрудника на место, не поддавайтесь этому искушению — эти принципы работают и их нужно соблюдать.

В момент принятия коллегиальных решений будьте либералом, а вот когда все уже решено, обозначены сроки и ответственные ординаторы, тогда все: поезд уехал — становитесь диктатором ко всем, и прежде всего к себе.

Надеюсь, что данные советы будут полезны для вас и пригодятся в тяжелом управленческом труде.