Газета «Новости медицины и фармации» 15 (425) 2012

Реформування системи управління закладів охорони здоров’я або, точніше, переведення її на сучасний науково-професійний рівень обумовлене реформуванням майже всіх галузей народного господарства.

У той же час постійне вдосконалення стилю та стимулів роботи керівних кадрів лікувальних закладів потребує узагальнення досвіду їх роботи, більш глибоких соціальних і психологічних досліджень, наукового обґрунтування принципів і норм організації управлінської діяльності. Це необхідно і тому, що за останній період з’явились молоді кваліфіковані кадри, здатні правильно вирішувати суттєві питання,

що входять у сферу їх компетенції, багато з них наділені організаторським талантом. Але в них ще немає твердої рішучості і стійкої впевненості у правильності своїх дій.

З точки зору організації праці кожна керівна посада може бути умовно розглянута як конкретне робоче місце, яке повинно забезпечувати для виконання передбаченої роботи певні можливості й умови. Дії, визначені для виконання необхідних завдань, якраз і є функціональними (посадовими) обов’язками цієї посади. Ці функції повинні бути так конкретизовані, щоб у них могла мати місце якась частина роботи, що випливає не тільки зі специфіки даного ступеня ієрархії, а і дійсності, що керівник підрозділу повинен якусь частину свого робочого часу присвятити і такій роботі, яку виконують його співпрацівники.

Підрозділ медичного закладу (поліклініка, відділення, лабораторія тощо) — це місце для сумісного виконання при організованому керівництві певних робіт із максимальною ефективністю використання наявних ресурсів. У підрозділі його керівник має можливість виконувати такі функції (рис. 1):

1.Здійснювати керівництво програмою на рівні з використанням кадрових і матеріальних ресурсів, а також часу.

2.Працювати над конкретними заходами або завданням. Наприклад, вести співрозмову щодо відбору чи оцінки персоналу; складати звіт; розробляти модулі для підготовки кадрів; розподіляти роботу та контролювати її виконання та ін.

3.Вивчати й обговорювати соціальні особисті відношення. Наприклад, давати інтерв’ю, проводити дискусії, наради, консультації...

Підрозділ є центром для комунікацій із профілю підрозділу.

Попередні умови для планування роботи (рис. 2):

1.Знати призначення свого закладу:

• у чому полягає робота;
• основні цінності, першочергові зав-
  дання, концепції, ключові позиції тощо;
• організаційна структура і розпорядок;
• сильні і слабкі сторони, загрозливі моменти й можливості.

2.Знати оточуючі умови:

• технологічні;
• економічні;
• соціальні;
• політичні (державні);
• конкурентні (координаційні).

3.Знати усі потреби і хід подій:

• визначити ключові розміри програми;
• поставити чітку і конкурентну мету (кількісну і якісну);
• провести огляд можливих форм стратегії;
• відпрацювати план дій.

Терміни, які використовують під час планування:

• теоретичні (проекція остаточних змін залежно від обставин);
• стратегічні (довгостроковий план);
• оперативні (короткотривалий план);
• адміністративні (план із граничним строком виконання).

Бар’єри, що заважають продуктивній роботі підрозділу лікарні

1.Загальні умови, при яких спостерігається:

• відсутність чіткості в поставленій меті;
• відсутність комунікацій та інформації;
• політика «зачинених дверей»;
• процедури занадто складні і потребують витрат часу.

2.Фізичні:

• мало простору;
• мало приміщень;
• акустичні складності;
• різке коливання температурних умов у приміщенні.

3.Ресурси:

• відсутність підтримуючих служб;
• відсутність або старе обладнання;
• відсутність медикаментів або недостатня їх кількість;
• відсутність канцелярського приладдя.

4.Фінанси.

5.Кадрова політика впливає:

• на відбір і наймання персоналу;
• моральні норми, мотивацію і обов’язки;
• стимулювання й заохочення.

6.Практика управління пов’язана:

• з неправильним розподілом робочого навантаження;
• відсутністю контролю;
• підготовкою кадрів.

7.Політичний тиск пов’язаний:

• із сімейністю;
• направленням політики;
• впливом інших осіб.

Функції керівництва і критерії успіху

А.Послідовні функції.

1.Постановка завдань:

—  має чітке уявлення про роботу;

—  установлює черговість завдань;

—  добре інформований;

—  визначає кінцеву мету і завдання.

2. Планування:

—  чітко аналізує інформацію;

—  володіє далекоглядністю;

—  має відчуття розподілу часу;

—  наділений політичною проникливістю;

—  гнучкість.

3. Організація:

—  певною мірою оцінює ресурси (кадрові, матеріальні, фінансові, часові);

—  правильний розподіл ресурсів.

4. Комплектування штатів:

—  займається наймом персоналу;

—  веде об’єктивний відбір;

—  займається підготовкою кадрів.

5. Управління:

—  передає повноваження;

—  спостерігає;

—  мотивує;

—  координує діяльність групи;

—  керує.

6. Контроль:

—  контролює хід роботи;

—  дає оцінку;

—  гнучкість під час перепланування.

Б. Безперервні функції.

1. Прийняття рішень:

—  вислуховує інших;

—  обговорює альтернативні рішення;

—  виносить чіткі, конкретні пропозиції, що відповідають політичній, технічній і адміністративній реальності.

2. Комунікації:

—  чіткий і ефективний зв’язок;

—  двобічна комунікація;

—  точна, коротка, зрозуміла.

Для оцінки конкретних можливостей того чи іншого керівника необхідно визначити його різні аспекти досвіду і знань. Їх можна розподілити на п’ять категорій: знання, діловитість, інтелект, соціально-емоційні аспекти і міжособистісні відносини. Розглянемо кожну категорію більш конкретно.

1. Знання. Якщо високий рівень знань не завжди характеризує хорошого керівника, то завжди повинна бути наявність знань, які пред’являються керівнику певного підрозділу лікувального закладу.

2. Діловитість:

—  ефективність (бажання зробити краще);

—  активність.

3. Інтелект:

—  логічне мислення (розглядати події у причинній послідовності);

—  теоретизація (накопичування інформації з перетворенням її і зовнішніх незв’язаних подій у єдине ціле).

—  діагностичне використання (розгляд ситуацій або рішень у світлі нових теорій чи моделей).

4. Соціально-економічні аспекти:

—  самовладання (ставити інтереси колективу вище від особистих емоцій);

—  спонтанність (вільна і невимушена мова);

—  об’єктивність сприйняття (правильно визначати різні враження);

—  точна самооцінка (усвідомлювати сильні і слабкі сторони);

—  витривалість і здібність до адаптації (високий запас енергії і здібність до ефективної роботи в напружених умовах).

5. Міжособистісні відносини:

—  упевненість у собі;

—  сприяти розвитку інших;

—  поповнювати упевненість у своїх силах;

—  турбуватись про наслідки;

—  одноосібна влада (здібність керувати);

—  колективна влада (здібність до групового керівництва);

—  зрозумілі й чіткі усні комунікації;

—  конструктивний підхід (віра в людей);

—  організація групових процесів (сумісна дія двох або більше учасників перевищує результат дії, виконаної учасниками, якщо б вони працювали окремо — синергізм).

До загальних якостей керівника можна віднести:

—  технічну компетентність;

—  швидке приймання рішень;

—  чітке надання інструкцій;

—  правильне розподілення робочого навантаження;

—  справедливість, прояви терпимості;

—  особиста відповідальність за роботу групи;

—  доступність, популярність, відкритість;

—  здатність бути хорошим прикладом для колег.

Керівник зобов’язаний:

1. Удосконалювати і направляти діяльність довіреного йому колективу співпрацівників на успішний розвиток свого розділу програми.

2. Знати завдання, яке потрібно виконувати.

3. Співпрацювати з колегами-керівниками.

4. Слідкувати за витратами й нагадувати співпрацівникам про ощадливість.

5. Бути ініціатором (енергійним, але не імпульсивним, проявляти ініціативу, але з обережністю).

6. Постійно прагнути підтримувати добре ім’я закладу.

7. Надавати приклад (бути таким, яким би хотів бачити своїх співпрацівників).

8. Розподіляти обов’язки й завдання (не робити все самому, передавати і контролювати повноваження).

9. Брати на себе відповідальність за будь-які дії, виконані персоналом підрозділу.

10. Підтримувати вище керівництво свого закладу.

11. Правильно підбирати людей для виконання завдань (за якістю їх праці, а не за особистими міркуваннями).

12. Удосконалювати колективний метод праці.

13. Бути уважним (турбуватись за кожного співпрацівника, бути доступним).

14. Бути справедливим (не виявляти переваги або неприязні).

15. Бути логічним (уникати частих або раптових змін процедур).

16. Навіювати довіру.

17. Бути увічливим, підтримувати спілкування.

18. Допомагати співпрацівникам підвищувати якість їх роботи.

19. Спостерігати за настроєм персоналу.

20. Ніколи не принижувати достоїнство підлеглих.

21. Ніколи не критикувати підлеглих у присутності інших людей.

22. Ніколи не відмовляти в увазі підлеглим.

23. Ніколи не переслідувати особисту користь.

24. Ніколи не знижувати норм своєї поведінки.

Світ зараз стоїть на порозі нової технічної революції, яка значною мірою стосується і медицини. Головними через це повинні бути знання й уміння співпрацівників медичних закладів, які потрібно постійно удосконалювати. І в цьому полягає головне завдання керівників підрозділів лікарні. Беззаперечно, що в усіх людей є приховані таланти, про які вони можуть і не здогадуватись, і треба допомогти їх виявити і розвинути. Якщо хтось із колег засвоює якийсь матеріал гірше, ніж інші, то цьому потрібно знайти причину, зробити відповідні висновки і допомогти.

Однією з найважливіших умов підвищення авторитету керівника є створення у колективі атмосфери, яка б сприяла постійному підвищенню кваліфікації працюючих у цьому колективі. Необхідно завжди пам’ятати, що заклад — це його кадри, а кадри, як відомо, вирішують усе. Керівник — це і вчитель. До кола його обов’язків повинно входити використання характерних прикладів із життя підрозділу для навчання співпрацівників. Потрібно постійно розбирати допущені помилки, щоб надалі не допускати подібного. Керівник повинен підтримувати ініціативу, направлену на вдосконалення якості роботи. Необхідно постійно розширяти самостійність колег, поступово ускладнювати їх завдання, добиватись того, щоб кожен із них відчував колективну відповідальність за виконання дорученої роботи.

Як показує практика, видатних педагогів мало, в основному це звичайні люди зі своїми проблемами. Педагогів теж треба вчити. Якщо педагог не може зацікавити людей, тоді кому, за великим рахунком, потрібні його знання? Добрий будь-який стиль викладання, крім нудного.

Не часто можна почути: «Не вмію організувати свою роботу». Проте переважно чуємо: «Не можу нікому довіряти». Причини цього в недоліках самого керівника, у техніці його керівництва.

Цікаво знати, що американські бізнесмени вкладають гроші в капітальне будівництво, технології, обладнання, тоді як японці вкладають гроші спочатку в персонал, а потім уже в капітальне будівництво. Японці наголошують, що теперішня науково-технічна революція вимагає максимального використання людських здіб-
ностей, знань, ентузіазму. Вони кажуть: «Орудувати кувалдою можна було б примусити силою, але думати силою не примусиш, причому так думати, щоб це було корисно для оточуючих». Повторимось, що головна виробнича сила — це працівник. Необхідно, щоб умови, а не сила заставили людей ефективно працювати. Якщо будуть створені такі умови, то наскільки б дорого вони не коштували, кількість і якість роботи багаторазово збільшиться і виправдає витрати.

Покращення продуктивності праці досягається в першу чергу не впровадженням передових технологічних методів, хоча й вони, без сумніву, надзвичайно важливі, а організацією роботи співпрацівників, координацією їх дій, поєднанням під час роботи індивідуальних зусиль і наданням колегам спонукальних мотивів, які, по-перше, стимулюють координацію і об’єднання і, по-друге, сприяють суміщенню поглядів і мети всіх або більшості членів колективу. А простіше — збільшення продуктивності праці прямо залежить від ефективності використання трудових ресурсів.

Під час оцінки праці члена колективу необхідно в першу чергу робити висновки з досягнутих ним результатів, а не з особистих вражень. Справа в тому, що якщо комусь сприяє успіх, якщо в нього хороші показники роботи, то це значить, що він наділений тими рисами, що необхідні для займаної ним посади.

Велике значення в підтримці продуктивності праці має мотивація (спонукання, наведення доводів) колективу на краще виконання робіт. Бажано, щоб мотиваційний фактор діяв постійно, особливо перед початком роботи, краще на ранковій нараді (п’ятихвилинка). Керівник не повинен починати робочий день із ранкового розносу. Будь-який колега може прийти на роботу з поганим настроєм: щось трапилось дома чи по дорозі на роботу і все це безумовно вплине на наслідки роботи. Під час розмови з колегами керівник повинен розуміти людей, бути гнучким у підході до них, користуватись довірою, допомогти справитись із незгодами.

І насамкінець, слід відмітити, що управління — це вплив на групу людей із метою її впорядкування, збереження якісної специфіки, вдосконалювання й розвитку.